2020年開(kāi)頭可讓全中國(guó)的企業(yè)捏了把汗，在嚴(yán)格管控下，疫情可算是慢慢開(kāi)始好轉(zhuǎn)，可是我們的經(jīng)濟(jì)卻出現(xiàn)了漏洞。甲方為了公司正常運(yùn)行，而縮減了廣告預(yù)算，導(dǎo)致乙方廣告公司運(yùn)行也出現(xiàn)了危機(jī)。這符合人的直覺(jué)，也是非常容易做出的決策。

但在這種經(jīng)濟(jì)蕭條期，如果你要做出維持甚至增加營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算的決策，需要理性思維，你需要計(jì)算出在這種不確定狀況下投入營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用可能帶來(lái)的收益，需要評(píng)估其中的風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估更長(zhǎng)時(shí)間的效果。這需要你做各種數(shù)據(jù)、方案、評(píng)估等來(lái)支持你的論據(jù)，要費(fèi)你不少腦細(xì)胞。而如果你要做出縮減營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的決策，則不需要什么思考，因?yàn)槭挆l期間，縮減一分錢(qián)就給公司省了一分錢(qián)。

例如1973年，石油危機(jī)爆發(fā)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)遭遇重創(chuàng)，《美國(guó)商業(yè)雜志》通過(guò)數(shù)據(jù)研究展示了隨后兩年經(jīng)濟(jì)蕭條期是否縮減廣告的企業(yè)之間在銷(xiāo)售量上的差距。

從上圖可以看到，連續(xù)兩年縮減預(yù)算的企業(yè)，在1975年他們的業(yè)績(jī)都下降了，但沒(méi)縮減預(yù)算的公司業(yè)績(jī)反而上升了。到了1977年，沒(méi)有縮減廣告預(yù)算的公司相較石油危機(jī)前業(yè)績(jī)幾乎翻倍，那些縮減廣告預(yù)算的公司業(yè)績(jī)的上漲幅度沒(méi)有超過(guò)50%，二者的差距就在短短的4,5年時(shí)間拉開(kāi)了。

接下來(lái)說(shuō)說(shuō)，為什么蕭條期間不應(yīng)該縮減預(yù)算？

1、持續(xù)維持消費(fèi)者對(duì)品牌的好印象

2、營(yíng)銷(xiāo)的成本下降

3、敵退我進(jìn)，事半功倍

4、有助于留住人才

疫情期間只做促銷(xiāo)，不做品牌是萬(wàn)萬(wàn)不行的

促銷(xiāo)能夠在短期內(nèi)促進(jìn)銷(xiāo)量的上漲，但弊端也顯而易見(jiàn)，首先蕭條期的降價(jià)銷(xiāo)售會(huì)向市場(chǎng)傳遞一個(gè)信號(hào)：你的產(chǎn)品價(jià)格過(guò)高，而且過(guò)了蕭條期你的產(chǎn)品也不值這個(gè)價(jià)。其次，短期促銷(xiāo)并沒(méi)有真正贏(yíng)得消費(fèi)者。

因此越是在這樣經(jīng)濟(jì)蕭條卻能保障自身運(yùn)行的情況下，更需要投身市場(chǎng)，投資品牌，才是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造源源不斷銷(xiāo)售的驅(qū)動(dòng)力。而不應(yīng)該一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)蕭條，就抽取廣告費(fèi)用投入短期的促銷(xiāo)活動(dòng)，這是一種短視行為。

預(yù)算不該縮減，但要有動(dòng)態(tài)變化

1、研究消費(fèi)者的行為變化，做出有效的媒介策略和營(yíng)銷(xiāo)組合

2、理性思考，不要盲目降價(jià)促銷(xiāo)

3、參與社會(huì)事件，提升消費(fèi)者對(duì)品牌的好感

人要往遠(yuǎn)處看，企業(yè)也同樣，要有遠(yuǎn)見(jiàn)

抵得住低價(jià)促銷(xiāo)產(chǎn)品的誘惑，才能成為最后觸底反彈的那個(gè)企業(yè)。2003年的非典期間，藍(lán)月亮通過(guò)加大市場(chǎng)投放力度，成就了疫情后銷(xiāo)量暴增的場(chǎng)面。而這一次疫情一定會(huì)有類(lèi)似行業(yè)頭部品牌崛起，依據(jù)品牌敏銳的觀(guān)察力，理性思考企業(yè)位置，堅(jiān)持到最后成為王者。