在自然的環(huán)境里，一切的事物都是以循環(huán)的方式流轉的，任何一個生命系統(tǒng)在死亡之后或者是在生命過程中都會產(chǎn)生一些副產(chǎn)品，這些副產(chǎn)品將會被其他的生命系統(tǒng)視為營養(yǎng)品，然后它們再成為其他生命系統(tǒng)的營養(yǎng)品，這個過程層次循環(huán)，永不停息，而且沒有廢料c產(chǎn)生。

　　但是在工業(yè)化的時代不同于自然的環(huán)境中周期式的圓圈發(fā)展形式，它是一個線性的發(fā)展形式，從采集到生產(chǎn)到浪費、消費。1991年的時候，美國一個非常成功的企業(yè)家寫過一本書叫《商業(yè)生態(tài)》，他最早提出，人類工業(yè)化時代和自然的關系就是索取、生產(chǎn)并產(chǎn)生廢物。

　　人們試圖在工業(yè)化時代同樣用循環(huán)的方式盡可能減少廢水、廢物的排放，把廢料循環(huán)使用。 現(xiàn)在，有很多全球企業(yè)關注一個新的提法，就是維護一個非常健康的價值鏈或者是供應鏈，企業(yè)的健康取決于價值鏈或者供應鏈的健康。不管你生產(chǎn)的產(chǎn)品是制造產(chǎn)品還是食品、能源，都是供應鏈當中的一環(huán)，如果實現(xiàn)整個供應鏈價值鏈的健康，就可以實現(xiàn)整個企業(yè)的健康。 舉一個寶馬循環(huán)利用的例子。寶馬公司通過循環(huán)利用老的汽車來制造新汽車，節(jié)省了幾億美元的開支。但要實現(xiàn)這樣的做法，需要很多年的意識培養(yǎng)和知識積累。之所以這些企業(yè)可以取得成功，因為他們采用了系統(tǒng)思考的方法，不僅看產(chǎn)品直接供應商的情況怎樣，還關注供應商的產(chǎn)品來自哪里，最后一直關注到最原始的自然系統(tǒng)。同時他們關注的銷售也不僅是傳統(tǒng)意義上的把一個產(chǎn)品銷售完了就結束了，不是這樣的。

　　寶馬公司設計一輛車的時候就有計劃，在了解這輛汽車生命周期結束之后，如何將汽車當中原有的部件拆解出來。如果大家有興趣參觀這套設計廠房我非常愿意幫助大家進行安排，比如他們的儀表盤從舊車上拆下來在新的汽車上使用，他們始終想的是從頭到尾的全生命周期——從產(chǎn)品在自然界中獲得的最原始的第一步，一直到產(chǎn)品制造完了使用、再分解的最后一步。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的四象限法

　　我這里要給大家提一種工具，來幫助大家認識。有兩根軸，縱軸的底端是今天、短期，頂端是長期、三至五年。橫軸的左邊是內部，右邊是外部。所謂內部，就是一個機構、一個企業(yè)能夠靠自己做的事情。要想一個機構獲得更大的發(fā)展，取決于右上象限，要有長期、外部、系統(tǒng)性的觀念。幾乎所有的企業(yè)都是從右下或者左下兩個象限向右上象限發(fā)展。

　　右下象限有一些要素，比如企業(yè)的聲譽、名望、所做業(yè)務的合法性，做法可能是企業(yè)重新打造自己的品牌。但是如果過于關注右下象限，可能會比較危險，因為他們始終都是在說，都是在談，但并沒有進入一個深層次的進步。最壞的情況就是，進入CSI所謂的企業(yè)社會責任論壇，卻只是空談，并沒有真正考慮實質內容，這是非常危險的。

　　企業(yè)真正能夠將好的要素整合到企業(yè)內部發(fā)展的時候，不會進入右下象限。企業(yè)往往先開始減少自己排除的廢物，節(jié)能減排。而且他們采取這種節(jié)能減排的措施，往往能給他們產(chǎn)生短期非常好的益處，減少成本。至少如果企業(yè)能進入左下象限，就能減少對企業(yè)所處環(huán)境的污染。

　　左下象限的案例：美國鋁業(yè)

　　比如美國鋁業(yè)，在很大程度上減少對水資源的使用，就減少了自己的成本開支。88年到89年，美國鋁業(yè)建議在美國加州地區(qū)興建一個鋁廠，但是卻被否絕了。盡管這個鋁廠能夠給當?shù)靥峁└嗑蜆I(yè)機會，更多的活躍經(jīng)濟活動，但是考慮到鋁廠的建立會造成非常多水資源的使用，也會造成非常多的廢水排放，當?shù)卣€是拒絕了。

　　公司被拒絕后，召集各個部門25名代表共同探討如何解決這個問題。最簡單的一個解決方案，就是治標的方案，就是加州不歡迎那么再找一個歡迎他們的地方就是了。但他們沒有選擇這樣做，因為他們意識到，水資源已經(jīng)成為世界各地非常關注的重點問題。

　　1997年，他們又召集25名代表開了兩天的會議，議題是：2020年的商業(yè)環(huán)境將是怎樣的。會議要求無論大家想到20樣本畫冊設計20年出現(xiàn)什么問題，在場的各位都要去實實在在地想辦法來幫助解決，而不是把這些問題視為是別人應該解決的。

　　他們開始問自己這樣的問題：如果再也不允許廢物堆積，我們怎么辦？如果水資源變得越來越匱乏，我們應該如何做？如果排放廢氣都要進行控制，我們應該怎么做？

　　我們可以注意到，他們有非常明確的商業(yè)頭腦。他們提出一個商業(yè)問題：如果這些情況成為現(xiàn)實，我們如何在自己所在的業(yè)務范圍內進一步發(fā)展和生存下去？在這里很明顯是沿著縱軸由下往上走，就是從短期往長期走。

　　左上象限案例：耐克公司

　　再舉一個左上象限的例子：耐克公司有關新產(chǎn)品研發(fā)的作法。

　　95、96年的時候，耐克公司通過新聞發(fā)現(xiàn)東南亞一些國家用很多童工來生產(chǎn)耐克的鞋類產(chǎn)品。（今天耐克公司已經(jīng)成為世界上領先幾家，在勞動法方面執(zhí)行得比較好的企業(yè)之一。）耐克公司管理層意識到，新聞對公司內部并沒有產(chǎn)生非常大的影響。耐克公司內部一塊負責產(chǎn)品設計，一塊負責產(chǎn)品營銷。所以領導層認識到，需要將這個問題和公司本質的工作、公司內部的DNA聯(lián)系在一起。這就是在橫軸下方的變化——更多是為了合乎法規(guī)產(chǎn)生的，但如果要獲得創(chuàng)新必須有真正的投入。

　　經(jīng)過10年的發(fā)展，耐克設計出一系列的標準，這些標準涵蓋很多重要的因素，比如生產(chǎn)過程中用了多少水、多少能源，產(chǎn)生多少廢料、多少毒素。耐克公司還有一個長遠的目標，2020年保證所有的產(chǎn)品都能實現(xiàn)循環(huán)利用，制造過程當中不產(chǎn)生毒素和廢料。

　　十年前耐克公司讓兩位女員工做了一些研究，研究耐克產(chǎn)品在制造過程中，是不是除了產(chǎn)生廢料還產(chǎn)生了毒素。在此之前這個問題沒有被公司任何人所認識。大家還記得耐克氣墊鞋，這一系列產(chǎn)品是耐克公司發(fā)明最成功、最有價值的產(chǎn)品創(chuàng)新，非常受市場歡迎。但是大家沒有意識到一點，這個紀念鞋充的氣F筆記本印刷/b